Технический директор

Все больше компаний сталкиваются с задачей оптимизации затрат на техническое обслуживание и ремонты (ТОиР) основных фондов при обеспечении необходимого уровня надежности.

В зависимости от отраслевой принадлежности и масштабов предприятия затраты на ТОиР в себестоимости выпускаемой продукции составляют от 10 до 40%. Оптимизация работ по техническому обслуживанию и ремонтам — один из важных способов увеличения производительности и снижения производственных издержек.

Руководители многих предприятий начинают понимать, что без наведения порядка в системе ТОиР говорить об эффективности не приходится. При этом во главу угла ставятся такие факторы, как прозрачность процесса управления ТОиР, исполнительская дисциплина, учет и контроль использования трудовых и материальных ресурсов.

Основные стратегии ремонта, используемые в мировой практике, это:

реактивная («ремонт по отказу»)
превентивная («классическая схема ППР»)
предиктивная («ремонт по состоянию»),
проактивная («обслуживание, ориентированное на надежность»).

Первый вид – «ремонт по отказу», при котором устраняется тот отказ, который произошел. Данный вид оправдан, при условии, что себестоимость ремонта достаточно низкая, а издержки, полученные в результате поломки оборудования, незначительны.

На многих предприятиях современной России до сих пор используется этот вид ремонта. Прежде всего, это относится к малым и средним предприятиям, для которых переход к системе ППР является первым шагом в наведении порядка.

Вторым видом ТОиР считается регламентное или предупредительное обслуживание, а также плановые предупредительные ремонты (ППР).

Суть стратегии заключается в том, чтобы провести ТОиР до наступления отказа, тем самым улучшить техническое состояние оборудования и снизить вероятность возникновения отказа.

Этот вид обслуживания самый дорогой, хотя и дает самый высокий процент готовности оборудования.

Достоинство метода ППР – в простоте использования и наработанной за десятилетия нормативной и организационной базе.

Так как вероятность отказа неразрывно связали с временем наработки, то ремонтная деятельность приобрела циклический, отчетливо периодический характер, в отличие от хаотических работ при ремонте по отказу. Возникли понятия «ремонтный цикл» и «межремонтный период». В системе ППР работы выполняются с целью предупредить все возможные отказы. Как следствие, объемы и количество работ при ППР возрастают, что приводит к росту расходов на ТОиР. Решение проблемы путем увеличения частоты проведения ППР, выводит ремонтные затраты на неприемлемо высокий уровень, а отсутствие систематизированной информации порождает «закрытость» технических и сервисных служб и не позволяет объективно оценить эффективность деятельности.

Дополнительные задачи возникают при взаимодействии с сервисной организацией. Заказчику услуг по ТОиР нужны фактические данные об отказах и надежности оборудования, чтобы оценить качество услуг подрядчика. Сервисной организации, со своей стороны, необходимо обосновывать свои издержки, демонстрировать прозрачность своих затрат на выполнение ремонтов и обслуживания.

После перехода на аутсорсинговую схему неэффективность периодического метода планирования становится очевидной. Возникает стремление обеих сторон перейти на более гибкие методики планирования ТОиР с выработкой оптимальных стратегий. Однако у руководителей, привыкших к методике ППР, вызывают озабоченность вопросы производственной безопасности и рисков, а также возникновения повышенных затрат на аварийные и внеплановые работы. С психологической точки зрения, повышенные затраты на ППР гораздо легче объяснить, чем гораздо меньшие затраты на внеплановые работы. Опять же системы бюджетирования крупных компаний устроены так, что действительно легче запланировать крупные затраты, чем сделать меньшие, но неожиданные. В результате возникает вынужденное противодействие и инерция в сфере совершенствования системы управления ТОиР.

Стратегия ТОиР на основе ППР является типичной для российской промышленности. В передовых отраслях (нефтегазовой, нефтехимической, энергетике) и на многих крупных предприятиях система ППР продолжает действовать, но уже воспринимается как устаревшая. На повестке дня стоит освоение новых, современных стратегий ремонта. При этом чрезвычайно медленные темпы внедрения новых стратегий ремонта определяются как правило непониманием со стороны руководства компаний и неготовностью персонала к изменениям.

Кроме того, проведение ППР зачастую не снижает вероятность отказа. Были проведены масштабные исследования механизмов отказа. Оказалось, что только 8–23 % отказов соответствует представлению, о том, что интенсивность отказов растет с наработкой. Эти отказы свойственны относительно простым объектам. Что же касается технически сложных объектов, выяснилось, что между вероятностью их отказа и сроком эксплуатации нет или почти нет взаимосвязи. А это от 77 до 92 % отказов. Стало очевидно, что для 77–92 % отказов бессмысленно определять момент предупредительного ТОиР по величине наработки, так как наработка не позволяет прогнозировать приближение отказа. При планировании ТОиР в данном случае необходимо опираться не на наработку, а на фактическое техническое состояние оборудования. Это придало импульс практике предупредительного обслуживания по состоянию (Condition-Based Maintenance – CBM).

Третий вид – «ремонт по состоянию» подразумевает выполнение работ по оценке технического состояния оборудования, на основании которых принимается решение о последующем ремонте.

Положительные стороны этого типа обслуживания в том, что затраты на ТОиР меньше, а готовность оборудования к выполнению производственных программ очень высока.

Используемые все шире средства диагностики позволяют при этом дать объективную картину состояния оборудования и прогнозировать возможные отказы. В ряде случаев удается использовать для прогноза времени отказа накопленную статистику отказов.

Проведение ремонтов по состоянию позволяет сократить затраты на 25–30%. Но для их выполнения необходимо иметь оборудование, оснащенное диагностическими датчиками. Далеко не все оборудование на современных российских предприятиях снабжено такими датчиками, поэтому для уменьшения затрат применяется комбинированный вид ремонта. По плану проводится техническое обслуживание с одновременным выполнением работ по диагностике или мониторингу оборудования. При этом информация о техническом состоянии оборудования определяется, исходя из значений различных физических величин, измеряемых приборами. Это позволяет сэкономить затраты на ремонт оборудования, без оснащения его датчиками контроля.

Все больший интерес вызывает новая стратегия проведения ТОиР «обслуживание, ориентированное на надежность» (RCM, Reliability Centered Maintenance), которая интегрирует все ранее упомянутые стратегии, и дает методологию выбора наилучшего вида обслуживания для конкретного производственного актива, в зависимости от его критичности.

Её суть состоит в том, чтобы выбрать и реализовать применимую к данному оборудованию стратегию управления отказами, которая обеспечивала бы минимизацию возможных последствий отказов в такой степени, которая оправдывает затраты на её реализацию.

Методика предполагает гибкий подход к планированию сроков ТОиР и затрат на него. Согласно RCM, различные единицы или группы оборудования имеют разную значимость (критичность) по опасности последствий.

Если на предприятии есть оборудование, остановка которого не приводит к негативным последствиям, оно может работать до отказа. Оборудование, допускающее контроль с помощью инструментальных методов, целесообразно обслуживать по техническому состоянию. Оборудование, периодичность ремонтов которого предписана регулирующими органами или производителем, ремонтируется по календарному плану.

Опыт международного сообщества в области управления активами нашел концентрированное отражение в стандартах по управлению активами ISO 55000:2014 , в соответствии с которыми предполагается нахождение баланса между затратами, возможностями, рисками и требуемой производительностью активов.

Вся спецификация ISO серии 55000 построена на принципах международного стандарта ISO 9001. В частности, она реализует известный цикл PDCA: (Plan, Do, Check, Act), «планируй — делай — проверяй — улучшай» и предполагает замкнутый цикл управления ТОиР.

Внедрение современных стратегий ремонта невозможно в отрыве от использования информационных систем управления ТОиР, которые накапливают сведения о состоянии оборудования и реализуют процедуры планирования.

За управление техническим обслуживанием и ремонтами отвечает класс информационных систем, называемый «Системы управления производственными (физическими) активами предприятия»— Enterprise Asset Management (EAM) (ИСУ ТоиР). Эти системы решают комплекс задач, связанных с эффективностью использования всех физических активов предприятия, — производственного оборудования, зданий и сооружений, вспомогательного оборудования и инженерных систем.

ИСУ может быть создана на основе соответствующего программного обеспечения, одного из двух классов: — на основе модуля ТОиР в составе ERP-системы, — на основе специализированной системы класса EAM.

Внедрение АСУ ТОиР — это автоматизация таких процессов предприятия, как описание и учет оборудования, ведение базы данных по оборудованию и истории его эксплуатации, ее сопровождение, планирование ремонтных работ и определение потребностей в материально-технических ресурсах, обеспечение потребностей работ ТОиР всеми ресурсами, выполнение работ, анализ результатов работ.

Получаемые преимущества состоят в повышении прозрачности процессов, точности и оперативности учета ресурсов. Появляются ранее отсутствовавшие возможности по анализу результатов ТОиР.

Мировой опыт показывает, что внедрение EAM позволяет до 20% сократить простои оборудования, до 30% увеличить срок его полезного использования, до 80% повысить долю плановых ремонтов, на треть сократить аварийные и сверхурочные работы, а также случаи нехватки запасов, существенно повысить производительность работ.